Chapitre 1 – Les objectifs de la gestion des ressources humaines
I – Émergence de la notion de ressources humaines
A- La fonction personnel
Les ressources humaines dans l'entreprise sont la principal source de richesse, se sont aussi le principal facteur de coût. Une meilleure adéquation entre les richesses humaines et l'évolution constante des besoins en compétences.
L'entreprise doit :
• recruter
• rémunérer
• adapter
• motiver
Il faut impliquer le personnel. Longtemps la gestion personnel a été purement administrative (recruter, payer, mesurer le rendement, gérer les absences).
2 qualités :
• être autoritaire
• être efficace au point de vu de l'administration
B- Une fonction en évolution
a) L'approche contingente :
On s'intéresse aux contraintes qui pèsent sur la gestion des ressources humaines, elles se sont multipliés au cours du temps, on cherche des réponses adapter aux contraintes qui apparaissent.
b) Les évolutions récentes :
Plusieurs éléments ont conduit à faire évoluer les ressources humaines :
• Les mutations technologiques : elles obligent les entreprises à maintenir une adéquation entre l'évolution des modes de production de travail, l'évolution des qualifications atteintes par l'entreprise. Conséquence, ces mutations ont provoqués un accroissement de la productivité ainsi qu'une modification des classifications.
• Augmentation des coûts des investissements alors que leur durée de vie se réduit.
• La mondialisation : l'entreprise doit avoir des salariés de plus en plus mobiles, les entreprises se délocalisent de plus en plus.
• Incertitude économique. Elle doit faire des prévisions qui sont aléatoires. L'entreprise est de plus en plus rapide pouvoir licencier le plus rapidement possible.
• L'évolution démographique
• L'évolution socio culturelle : changement d'attitude des salariés face au travail.
La gestion des ressources humaines doit prendre en compte les modifications législatives et le droit du travail à subit de profondes modifications depuis une 30ène d'années.
Le loup ne fut pas longtemps à arriver à la maison de la Mère-grand ; il heurte : Toc, toc. Qui est là ? C’est votre fille le Petit Chaperon rouge (dit le Loup, en contrefaisant sa voix) qui vous apporte une galette et un petit pot de beurre que ma Mère vous envoie. La bonne Mère-grand, qui était dans son lit à cause qu’elle se trouvait un peu mal, lui cria : Tire la chevillette, la bobinette cherra. Le Loup tira la chevillette et la porte s’ouvrit. Il se jeta sur la bonne femme, et la dévora en moins de rien ; car il y avait plus de trois jours qu’il n’avait mangé.
C- Les grandes missions de la fonction ressources humaines
1- apporter des réponses à des attentes :
Attentes des salariés, des dirigeants d'entreprise, des cadres, représentant du personnel.
Les salariés : ils attendent un traitement équitable, cela veut dire que la GRH doit évaluer et apprécier chaque salarié en toute clarté, cette évaluation doit sembler au salarié en harmonie avec son apport en travail. Ils attendent aussi le maintien de leur employalité. Il y a nécessité de faire évoluer leurs compétences.
Les dirigeants : ils attendent le maintiens de la sécurité (pas de grève, pas de conflit), le DRH doit anticiper les conflits et les éviter. Ils attendent aussi l'ajustement des compétences afin de maintenir la compétitivité de l'entreprise.
Les cadres : La GDH doit communiqué, collaborer avec les cadres afin de définir au mieux les besoins de l'entreprise.
Représentation des délégués du personnel (comités d'entreprises, délégués syndicaux) ils attendent une disponibilité du directeur des ressources humaines. Ils attendent le respect des règles de droit et le respect des règles conventionnels.
2- L'audit social
Il permet d'associer la qualité des ressources humaines et de proposer des solutions pour améliorer la situation. Il établie des indicateurs qu'il compare à des référentiels et cette comparaison permet de formuler une opinion
Dans les entreprises de plus de 300 salariés le bilan social est obligatoire et il permet de présenter l'audit social.
3 – La gestion de l'emploi
Dans une entreprise l'effectif est difficile à définir (le nombre n'est jamais rond). Dans les grandes entreprises il est quasiment impossible de donner l'effectif.
L'effectif est utilisé par la législation sociale pour fixer des seuils (comité d'entreprise = 5ans, délégué de personnel = 11 ... etc.)
L'entreprise distingue l'effectif inscrit dans le registre du personnel, cela regroupe tout les salariés de l'entreprise quel que soit la nature de leur contrat ce qui est distingué de l'effectif permanent qui regroupe tout les embauchés en CDI.
L'entreprise étudie la structure de son effectif, elle doit examiner plusieurs éléments : la pyramide des âges, répartition par sexe, l'ancienneté, nationalité, nombre de CDI...
Le directeur des ressources humaines gère les mouvements et les évolutions des effectifs, il peut y avoir des variations à court termes (variations saisonnières). Les variations peuvent être aussi à long termes : gestion prévisionnel des emplois et des compétences (GPEC).
II – La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
A- La démarche
La gestion prévisionnelle
C’est une projection à moyen et long termes qui permet de comparer les besoins et les ressources en personnels :
Il était une fois trois petits cochons qui vivaient avec leur maman dans une petite maison. Un jour, La maman appela ses trois fils et leur dit qu'elle ne pouvait plus les élever parce qu'elle était trop pauvre.
BESOINS => besoins en qualification, lieux d'affectation
RESSOURCES => retraite, décès, démissions, qualifications actuelles, lieux d'affectation
L'entreprise va ajuster ses ressources à ses besoins.
B – Les ajustements
1 – Évolution du système productif et des activités d'entreprise
En général on substitue du capital au travail, les investissements qui permettent d'augmenter la productivité du facteur travail et aussi de compenser les déficits quantitatifs ( l'entreprise peut manquer de main d'œuvre en quantité )
2 – Les ajustements internes
• Adapter et aménager les horaires de travail
• recrutement interne, mobilité horizontale, cela permet de réaffecter des personnes selon les besoins de l'entreprise.
• La réorganisation du travail, on passe par l'élargissement des tâches, travail en groupe semi autonome, décentralisation
• former le personnel pour obtenir des salariés une plus grande polyvalence
3 - les ajustements externes
Il s'agit d'anticiper les besoins :
• embaucher des salariés, jeunes diplômés
• diminution des effectifs
• jouer sur la flexibilité des effectifs (moins de CDI, plus de CDD)
• s'adapter à la durée légale ou conventionnelle du travail
• recouvrir à la sous-traitance, externaliser ou délocaliser
C – Les limites de la GPEC
1 – Les limites organisationnelles
L'entreprise doit adapter ses ressources au besoin, ce qui entraîne des organisations, elles doivent être fréquentes et importantes.
Elle doit faire des modifications de structures, mais elles peuvent être risquées
Le marché du travail ne peut pas fournir toutes les compétences.
Elle doit s'adapter sur des prévisions stables. Il existe des décalages entre les prévisions et la réalité et ce qui peut avoir des conséquences pire que les difficultés qu'elles étaient censé évités.
2 – Les limites sociales
• L'entreprise cherche à impliquer des salariés et cette application est souvent incompatible avec les ajustements.
• Le recours au travail précaire donne une flexibilité à l'entreprise mais cela maintiens les salariés dans une situation peu motivante et cela peut créer à l'intérieur de l'entreprise des problèmes sociaux.
• L'évolution des compétences, des qualifications peut obliger le personnel à des remises en cause qui les déstabilisent.
III – Les grands axes de la gestion des ressources humaines
A – Flexibilité
1 – définition
C'est la capacité de l'entreprise à s'adapter à toutes les fréquences d'évolution voulus ou subis par l'entreprise, il s'agit d'obtenir du personnel une polyvalente des fonctions et donc des compétences, l'entreprise attend de cette flexibilité une diminution des coûts fixes du personnel, une amélioration de la productivité et une augmentation de la capacité d'adaptation des salariés.
Les salariés attendent une diminution de leur temps de travail, une souplesse de leur emploi du temps. Ils attendent en plus le maintien de leur emploi, ils attendent aussi une augmentation de la rémunération et un épanouissement personnel.
2 - La flexibilité des effectifs
La mission du directeur des ressources humaines est d'optimiser l'efficience du facteur travail
3 – La flexibilité du temps de travail :
a – la durée du travail
Depuis un siècle environ le temps de travail s'est considérablement réduit, plusieurs raisons :
• entrée plus tardive dans la vie active
• il y a eut abaissement de l'âge de la retraite
• allongement des congés payés
• réduction du temps de travail quotidien et hebdomadaire
Cela implique que la politique d'aménagement du temps de travail doit concilier les aspirations des salariés et les contraintes de l'entreprise (ex : la loi sur les 35h a montré la divergence entre les attentes des salariés et les attentes des entreprises). Les directeurs des ressources humaines doivent concilier des points de vus et attentes différentes et organiser le temps de travail dans l'entreprise.
Les entreprises peuvent jouer sur certaines variables :
• La durée annuelle du travail
• Les horaires de nuits
• les équipes de travail
• RTT
• (...) etc.
b – Les politiques d'aménagement
Plusieurs objectifs à atteindre :
• Créer des emplois
• Moderniser les entreprises
• Améliorer la compétitivité des entreprises
• Satisfaire les salariés
4 – La flexibilité des compétences
L'évolution de l'environnement et les changements stratégiques qui en découlent.
Cela modifie les besoins en compétence des entreprises, la gestion prévisionnelle permet de s'adapter à ces évolutions et le directeur des ressources humaines doit organiser et accompagner ces évolutions et compétences.
La compétence peut se décomposer en 4 paramètres :
• Les savoirs
• Les savoirs faire
• Le savoir être (savoir s'organiser)
=> savoir décider
=> savoir diriger
=> savoir communiquer
=> Respect et politesse
• savoir évoluer
=> être capable de s'adapter
=> être mobile
=> avoir un potentiel
=> avoir l'aptitude à être formel
Le DRH doit savoir gérer un portefeuille de compétences
B – Motivation et implication
1 – définitions
a – motivation
La motivation est le moteur qui pousse le salarié à agir, se sont les besoins de l'individu qui cherche à satisfaire ou les gains potentiels attendus qui les poussent
b – l'implication
C’est une attitude du salarié, cela veut dire que le salarié s'identifie à l'entreprise, il se reconnaît et il accepte les buts et les valeurs de l'entreprise.
2 – Les conséquences de l'implication
a – les signes extérieurs de l'implication
Ce qui caractérise l'implication c'est de faire plus que ce qui est attendu, Les personnes impliquées travaillent beaucoup mais elles le décident elles-mêmes et elles en retirent un certain épanouissement.
Les salariés impliqués se retrouvent dans un processus où le travail déborde sur le hors travail (vie personnel).
Les personnes impliquées prennent une certaine liberté par rapport à ce qui leur est demandé et à ce titre elles peuvent manifester des exigences vis à vis de leur hiérarchie.
b- Les conséquences de l'implication sur le salarié
• des conséquences positives : le salarié se réalise, il se fait plaisir
• aspect négatif : il peut être stressé, risque de dépression
L'application n'est pas en soi un facteur de performance
Si l'implication peut être un facteur de performance, la sur implication peut nuir à la productivité de l'entreprise, donner naissance à des disfonctionnements qui sont entre productifs.
IV – Dysfonctionnements sociaux et leur mesure
A- L'absentéisme :
Il perturbe l'organisation car il oblige à des mesures de régulation à court termes. L'augmentation de l'absentéisme à un certain seuil démontre une dégradation du climat social mais toutes les absences n'ont pas la même signification, il faut distinguer par exemple absence non autorisé ou absence pour congé de formation.
On mesure l'absentéisme par le rapport suivant :
[Heures d'absence sur une période] / [Nombre d'heures théoriques de travail]
L’absentéisme à un coût de perturbation et du régulation, le taux d'absentéisme est d'environ 10% dans les entreprises.
B – La rotation du personnel (turn over)
C'est le taux de renouvellement personnel provoqué par les départs.
• Cela permet de favoriser les adaptations de l'entreprise aux évolutions de ses besoins en ressources humaines.
• Cela limite l'augmentation de la masse salariale.
• Il permet de faire des ajustements externes en trouvant de nouvelles compétences.
Inconvénients :
• Il créé une perturbation d'entreprise
• cela entraîne des coûts d'embauche
• cela peut être une perte financière importante si l'entreprise a fait sur le salarié partant un investissement en formation.
Le DRH doit comprendre les causes de départ et détecter les dysfonctionnements.
Turn over : [Nombre de salariés partis au cours de l'année] / [Nombre moyen de salariés de l'entreprise]
C – Les conflits sociaux
Un conflit put être individuel ou collectif, une mauvaise organisation peut donner naissance à des conflits (ex : mauvaise répartition des pouvoirs). Un conflit social entraîne des coûts :
• perte de production
• perte de clients
• perturbation engendré par le conflit (grève)
L'importance des conflits se mesure par un rapport :
[Nombre de jours de grève] / [Nombre de salariés]
Le nombre de jour de grève est très variable d'une entreprise à l'autre.
